Grupo Schaeffler dedica toda força à produção local

Ricardo Reimer, 45 anos, é gaúcho de Porto Alegre, mas chegou criança a São Paulo. Pai e irmãos engenheiros, especializou-se duplamente na profissão: é formado nas áreas mecânica e de produção.

Hoje é presidente do Grupo Schaeffler, que controla Ina, Luk e Fag, para América do Sul. Chegou quando a empresa era apenas Rolamentos Schaeffler, e ainda não usava no País a marca Ina pela semelhança com a extinta Indústria Nacional de Armas. Bairro paulistano de Santo Amaro, 1981.

Dez anos depois estava na matriz em Herzogenaurach, Alemanha. E em 2004 assumia seu atual posto, em Sorocaba, SP, quando já faziam parte do portfólio Ina, Luk e Fag - curiosamente todas empresas com nomes de três letras.

Participou ativamente dos processos de integração das companhias, o que resultou no reconhecimento do Brasil como a primeira unificação do grupo, como entidade legal, em todo o mundo.

Confessa-se fã incondicional de programas de melhoria contínua como o kaizen, iniciado em 1998: 'Eu me arrependo, apenas, de não tê-lo colocado em prática antes'. E toca a transferência definitiva da Fag do mesmo bairro de Santo Amaro para a mesma Sorocaba. A respeito, resume em apenas uma frase sua lógica de trabalho, que por tabela explica sua preferência por privilegiar a produção local mesmo com vantagens para importar pelo dólar baixo: 'Prefiro gastar dinheiro em pacote de transferência de funcionário para Sorocaba do que em um pacote de demissão deste funcionário'. (Marcos Rozen)

George Guimarães - O Grupo Schaeffler possui três marcas. É possível integrá-las e, ao mesmo tempo, manter uma identidade exclusiva para cada uma delas?

Ricardo Reimer - Sim, pois temos uma estratégia pensada justamente para isso: para o público interno, na empresa, somos Schaeffler. E para o público externo valorizamos cada uma das marcas. Não existe, por exemplo, nenhuma estratégia de fabricar um produto com marca Schaeffler. Até porque nossas três marcas são muito fortes e conhecidas.

Fred Carvalho - Mesmo com o dólar valendo cada vez menos sua empresa optou por preservar a produção local. Qual a razão desta estratégia, ainda mais quando uma de suas concorrentes em rolamentos preferiu encerrar produção no País e passou apenas a importar?

Ricardo - Nossa estratégia de defender a produção local baseia-se numa lógica muito simples: conhecemos essa terra e sabemos que o mundo é redondo e gira, e que as coisas no Brasil acontecem de maneira mais intensa. O panorama pode mudar. Se eventualmente o mercado virar e tivermos abandonado a produção local seria difícil retomá-la. Costumamos dizer que se tomássemos nossas decisões levando em conta apenas o câmbio colocaría¬mos todas as máquinas num porta-aviões e atracaríamos onde, naquele momento, fosse mais interessante produzir. Existem outras coisas a ser avaliadas além do dólar. Por exemplo: não se transmite conhecimento de alta tecnologia simplesmente ensinando. Os alemães usam uma expressão muito interessante, que é o diabo se esconde nos pormenores. É pre¬ciso atenção a isso, às pequenas coisas. Posso ensinar alguém a operar uma máquina, mas daí a obter um processo realmente capaz leva-se tempo. Além disso temos responsabilidade com os nossos 4,5 mil empregados. Quando uma empresa sai de São Paulo, Capital, e passa a atuar em uma cidade menor, a referência e a responsabilidade aumentam muito. A Schaeffler, por exemplo, é a maior empregadora de Sorocaba.

Fred - Mas porque vocês não importam, então, matéria-prima? Por exemplo: o aço está caro...

Ricardo - Evitamos isso, principalmente, para não desarticular o fornecedor. De fato o aço importado hoje está mais barato. E nossos fornecedores estão com mercado aquecido, não têm nenhuma razão para reduzir o preço. Ao contrário: estão até aumentando. Mas ainda assim vale a mesma lógica da produção local. Se você perder totalmente a ligação com seu fornecedor aqui para recuperá-la será difícil. Recordo que empresas que chegaram ao País há quarenta, cinqüenta anos, como é o nosso caso, ajudaram a desenvolver o aço. Fabricávamos artesanalmente até parafusos. Se você abandonar seu fornecedor local correrá o risco de que ele encontre outro nicho de mercado, outra área para vender. E depois é possível que ele não torne a lhe fornecer, mesmo que você queira. Seria uma irresponsabilidade da nossa parte. Começar do zero sempre é muito difícil.

Vicente Alessi Filho - Mas às vezes começar do zero não pode ser melhor sob o ponto de vista de romper paradigmas, fazer diferente, quem sabe até de maneira mais avançada e menos conservadora?

Ricardo - Sem dúvida, mas na nossa produção usamos técnicas de melhoramento contínuo, de kaizen. Mesmo que em pequenos passos, um pouquinho de cada vez, melhoramos, avançamos. E só temos a possibilidade de fazer isso produzindo. Se você abandonar uma atividade, parar uma fábrica, não conseguirá acompanhar o desenvolvimento do mercado. E o acionista tem uma memória de elefante, nem sempre entende os altos e baixos que temos aqui. Por isso, também, procuramos reduzir esses movimentos ao máximo, diminuindo riscos e impactos dentro do possível.

Fonte: Autodata